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发布时间:2017-05-27 17:53
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“以为自己知道”和“认为重要,但未行动”也是我的问题,认知升级就要“承认无知”与“知行合一”。

 

人工智能应用到医疗行业的5个经验

IBM CEO罗睿兰2月20日在2017 HIMSS(医疗健康信息管理系统协会)全球大会上说,如今认知计算(用计算机化的模型来模拟人类的思考过程)正在医疗领域快速发展,它将引领医疗领域走向黄金时代。认知计算系统依赖各种人工智能元素,如机器学习、推理、人机交互等。罗睿兰分享了IBM把人工智能应用到医疗行业时总结出的5个经验:

A. 需要很多元素共同作用才能成功地把认知计算同医疗结合起来;

B. 必须公开透明是谁训练了人工智能,“要让别人对你所做的事有信心,他们就得知道是谁训练了人工智能,用了什么样的数据。这个行业里都是专家,他们想去理解答案是如何得出的”;

C. 对人工智能的训练必须是特定领域的,“在医疗领域,人工智能必须由医疗专家训练”;

D. 必须基于云端,“通过云端它才能无所不在,才能形成规模,获得安全保障”;

E. “它必须是一个开放的平台,这是一个创新的产业”。


中国经济的四次重启

洪泰基金创始人盛希泰在清华大学创业课上说,从1978年到现在,中国经济经历了四次重启,每一次重启都有大机遇。第一次是1978年邓小平开始的改革开放;第二次是1993年邓小平南巡;第三次是2001年底中国加入WTO。“中国很大的发展动力是来自于2002年以后,尤其是从2005年到2012年。这8年,中国经历了历史上最伟大的造富运动。几乎每一个人,除非只有现金和存款,只要买了一套房子,除了通胀因素之外,身价有非常大的增值。2002年这个节点对中国太重要了,整个商品涌到全世界,中国变为世界工厂。”第四次是现在正在发生的供给侧改革和双创时代。

盛希泰说:“ 人在某个时代、某个时点,如果能够清醒的认识到时代在发生什么,然后作出判断,再坚决行动,如果方法得当,运气又不差,就有可能成功。一个人最大的机会就是能够与时代同步,与时代共振,而不是五年、十年之后发现你同学成功了,一拍大腿,我为何当年没那样做,这是最愚蠢、最可悲的。”

涛声:如果说“双创时代”的变化特征就是更多的人以独立执业或者以创建小公司的方式生存,那么平台就会显得异常重要,问题是平台的存在方式将会极度的多元化,那么是否找到了共同的核心元素就很重要。

 

灰犀牛与黑天鹅

记者米歇尔·渥克(Michele Wucker)出版了一本书《灰犀牛》。她创造出一个对应于“黑天鹅”的名词:灰犀牛。黑天鹅指的是只有很低概率会发生,但却会带来巨大影响的事件。灰犀牛指的是“可怕的、明显的、高频率的事件”,它概率高、影响大,在某种程度上是可以预知的。就好像人们在非洲旅行时,明知道犀牛非常危险,但是仍然会去寻找稀有的犀牛,并且拍照。当犀牛被激怒,直奔你而来时,大多数人又会当场呆住,想不出有什么解决方案。

涛声:灰犀牛事件其实就是重要不紧急的事件,如何处理好重要不紧急的事件是个人和企业成功的关键路径。

 

内容价值和流量价值

马化腾说,内容没有发展起来的时候,大家都是以流量为主。未来内容的价值、IP的价值会越来越重要。但是也不能说流量不重要,这两个可能说原来是八二,以后变成五五(都重要),你有流量入口,同时又有内容的这种制高点,就是可能两者都重要。

涛声:我们引申到工程咨询行业,以提供服务为主的企业能否转型为流量平台+咨询服务的模式?

 

中国公司的六个问题

美团点评高级副总裁王慧文在内部演讲中给出了一个判断:“下一波中国互联网如果想回暖的话,一个非常重要的方向是供应链和toB行业的创新。”然后,他列举了6个过往中国公司存在的问题,如果能改变这些问题,就可以实现效率和成本的改变。

A.管理水平低:“其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的,你们难以想象。”王慧文说,以前他还老觉得互联网公司因为成长速度快,在管理上同传统行业公司相比会存在各种问题,现在看,传统公司的管理问题也很多。

B.战略不明晰:“跟很多传统企业的老板交流,问他们说你们公司战略是什么,大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的,有90%的回答出的那个战略,那句话的陈述方式就明显不是战略的陈述方式。在剩下的10%里面,那个战略不是一个可行战略,中国企业的战略能力太差了。”

C.营销效率低:“都是无差别营销,都是效率极低的营销”。

D.经营水平差:“帐算不清,我们这个行业应该见很多餐饮商家,你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的?我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%,很多商家莫名其妙的倒闭了,而且看起来很牛的品牌,你跟他聊聊,他连帐都算不清,经营水平太差了。”

E.技术理解能力、技术应用差:“过去这些商家根本就没有科技意识,为什么到互联网来的时候,中国的电商把中国的零售全部打惨了,美国虽然零售业压力很大,但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年,原因非常简单,包括沃尔玛在内,美国的传统企业技术实力是非常强的……在美国,任何行业都是科技业。”

F.供应链产业的结构太差:“比如说中国,任何一个餐厅,他从哪儿进货,没有专业的供应商,在欧美都是有专业公司的,所以他们的效率极高。”

涛声:借此我做个反思,海天一直标榜自己重视管理,注重战略。同时,营销和经营也一直在持续改进,就算做的还行,那技术和人才的供应就是短板了。

 

企业经营者应有的7个哲学思维

2月20日,日本经营四圣之一稻盛和夫在盛和塾例会上说,经营者要有出众的哲学,即思维方式和人生观:“如果企业经营不顺,那既不是干部的责任,也不是员工的过错,就是经营者错误的思维方式,除此之外并无其他。”

他曾在盛和塾的内刊上详述京瓷的78条的经营哲学,在这次演讲中,他分享了其中7条:

A.付出不亚于任何人的努力,“ 除了拼命地工作,再没有什么经营的诀窍了”;

B.谋求慎重坚实的经营,消失的企业与生存下来的企业的差异在于是否持有实行慎重坚实的经营的态度,“企业在东证(东京证券交易所)上市后,我对公司的将来担心得不得了。现在我84岁了,这种想法基本上一直没变”;

C. 大胆与细心并存,稻盛和夫引用美国作家菲茨杰拉德的话说:“ 对一流头脑的考验,是同时拥有两种截然不同的想法,但仍然能够执行的能力。”

D.挑战新事物,安于现状意味着已经开始退步;

E.相信人类的无限可能性,要抱有“能力要看将来时”的思维方式,相信自己的能力不会停止于现阶段的,从现在开始锻炼会无限进步。;

F.推进创新领域的工作时,要“乐观思考,悲观计划,乐观实行”;

G.“要谦虚,不要骄傲”。
 

认知升级的两个误区

猎豹CEO傅盛在自己的微信公号发表文章说,所谓成长就是认知升级。但“真正的认知需要通过行动来展现,行动一旦缺失,认知容易陷入误区。”

他总结了两个认知误区,第一个误区是,“以为自己知道”。他回忆当年周鸿祎和李彦宏之间的搜索之争,“老周一度总结为不小心把公司卖了,百度没卖。他没想到,当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗,不愿打重型战役,不愿搞大研发,不相信算法。那时候卖,本质上是打不下去了。可他不这么认为。”

傅盛说:“自我否定,就是假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。”

第二个误区是, 自认为很重要,但没有转化成行动。傅盛举的例子是他对今日头条的理解,“两年多前,我说头条就是移动端的搜索。我当时认为挺重要的,一直到2015年四季度,我才开始召集人马,着手海外头条的业务…… 不行动的认知,就是伪认知。炫耀自己知道,有什么用?一个浪潮打过来,认知就没了,如同没有。真正的认知,必须知行结合。”

涛声:“以为自己知道”和“认为重要,但未行动”也是我的问题,认知升级就要“承认无知”与“知行合一”。

 

保持业绩的关键不在于为消费者提供完美选择,而在于提供简单选择

前宝洁CEO雷富礼和多伦多大学罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁在《哈佛商业评论》的一篇文章中说,公司保持业绩的关键不在于为消费者提供完美选择,而在于提供简单选择。“留住顾客的重点,并非适应不断变化的需求,以及在理性或感性上保持最大限度的匹配;而是不要让顾客被迫做出另一选择。为达到这个目的,企业必须创造「累积优势(cumulative advantage)」。”

“累积优势”是指在最初竞争优势的基础上,把产品或服务打造成让消费者在直觉上感到更舒服的选择。人类的大脑在面对选择时,情愿重复做同样的事,购买最醒目、最领先、最容易选择的品牌就形成了循环,能让公司产品的占有率随时间而增长。

雷富礼说,建立累积优势有4个基本原则:第一,“出名要趁早”,早期的市场份额非常重要;第二,为用户习惯而设计,设计时要注意“产品设计元素必须保持一致,让消费者快速找到产品,找到让产品融入生活环境、鼓励人们使用的最佳路径”。“频繁的设计改变往往无法强化习惯,反而形成了干扰,必须寻找那些能够真正强化习惯并鼓励购买的改变”;第三,品牌内部创新时要注意,“对于消费者而言,改进要比全新听起来舒服、安心得多”;第四,保持简单传播,“通常情况下,人脑很懒惰,不愿耗费精力理解高度复杂的信息”。
 

四条创业生存法则

零售网站防诈骗服务供应商Forter的联合创始人兼CEO迈克尔·雷特布拉特(Michael Reitblat)总结了他的四条创业生存法则:

第一,做好一再失败的准备,鼓励团队的冒险精神,并且要在失败好保护好他们;

第二,迅速适应变化,“ 比竞争对手学得更快,或许是唯一能让你在竞争中保持优势的能力”,但是抵抗抗拒改变的惰性会很难,“对付惰性改变现有事物,需要很大的勇气,因为你和周围的人总能找到借口安慰自己,现状挺好不用改,而且改变意味着承认现在做得还不够好”;

第三,蹩脚的计划也好过没有计划,因此,即使变化总是会发生,也一定要做好计划;

第四,坚持,“成功不是终点,失败不是末日:继续前进的勇气才是关键”。

 

大部分对未来的意见并不存在所谓的“事实”,我们有的仅仅只是看法而已

对冲基金橡树资本(Oaktree Investment)创始人、联席董事霍华德·马克思(Howard Marks)在给投资者的信中说,专家对于未来的意见总是被给予极大的重视,但意见终究只是意见。大部分对未来的意见并不存在所谓的“事实”,我们有的仅仅只是看法而已。他说,如今的新闻媒体与三四十年前或五十年前完全不同,很多媒体机构拥有极其明显的立场倾向,“即使我们整天阅读报纸、观看电视和收听电台节目,都很可能无法全面了解整个事件。无论媒体对即将发生事件作出多少预测,无论你观看与否,都不会对实际结果产生任何影响;如果人们接受这样的事实,那么很多人的生活将会变得更加平静和富有成效。”

霍华德·马克思说,自己一年前和沃伦·巴菲特共进晚餐时,巴菲特说过,“值得我们关注的信息应该是重要的,而且是可知的”,霍华德引用《观察家报》上登出的希腊哲学家爱比克泰德(Epictetus)的话说“对于无关紧要的事情,我们要甘于表现出无知或愚蠢,这样才有希望取得进步。”橡树资本创立于1995年,管理着1030亿美元资产,是全球不良资产最大的买家。

涛声:很早的时候,我就被一位导师提醒,要区别“想象”和“现实”。现在我发现,包括我在内的很多人,都会存在这个问题,把看法和现实混淆,把希望发生的事和实际上真实会发生的事混淆。所以才会有人调侃:意见是每个人都会有的,而且每个人都会认为自己的才正确。
 

三个提高组织效率的建议

前阿里巴巴B2B公司总裁卫哲说:“商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。”他给出了几点提高效率的建议,我从其中选了三条直接跟人相关的分享出来。

第一个建议是建立员工自我驱动机制。淘宝有“赛马会”,年初,如果你想年底晋升,就报名,想晋升两级也可以报名,公司会以晋升两级的标准要求你。淘宝借此营造出“我的级别我做主”和“我的工资我做主”的自我驱动机制。

第二个建议是在公司内建立最小作战单位,因为公司一旦变大,员工的成就感就会减弱。

第三个建议是在团队之间建立信任。卫哲举了阿里加班的例子,当时在阿里加班,公司会给每个人15块晚餐费,一年差不多是两千多万。最初的方法是,员工申请、主管批准。后来改了一个方法,跟员工说清楚,加班晚餐是给加班员工吃的,但如果你不加班,又觉得很累,想吃完饭回去,也没关系。“反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。”取消了报批制后,加班餐费上升了大概100多万。

“但计算一下,200多个工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。”他说,类似的制度是愚蠢的制度,组织的效率就是这么下降的。卫哲对公司与员工之间建立信任的建议是,“强势的一方要率先迈出一步”,也就是说,老板和公司要先走出一步。 

 

李东生压力最大的时候

TCL董事长李东生接受央视《遇见大咖》栏目采访,回忆说自己在当年海外并购亏损的两年,有一段长达七八个月的焦虑期,“睡不好觉,长期这种压力(导致)体重下降快,那时候我变得特别苗条,原来的衣服特别是裤子都穿不上。好在后来我自己想明白了,实际上你一个人是很难去面对的,我在后来就找整个团队,大家一起来想办法,一起来努力,这一个方式我还觉得挺有效的。我们没法去改变这个经营结果,但是我们面向未来,我们可以通过提升我们的竞争能力,改变我们的组织,改变我们的经营方式,来适应这种全球化的变化。”

 

 

关键词:二十二,2017年,3月,有价值,商业,内参,回顾,以为,自